Ein Fachbeitrag von Tine Schellenberg und Jürgen Tischmacher
Ein Projekt ohne Plan ist ein Risiko. Ein Plan, der sich nicht verändern darf, aber auch.
Diese Spannung kennen viele Projekte in der öffentlichen Verwaltung. Zum Projektstart sind Ziele, Meilensteine, Termine und Verantwortlichkeiten definiert. Ein Projektplan inklusive verbindlicher Zeitplanung vermittelt Sicherheit und schafft Orientierung. Doch dann beginnt die Realität: Eine gesetzliche Vorgabe ändert sich, ein Fachbereich formuliert neue Anforderungen, eine Schnittstelle funktioniert anders als erwartet, eine wichtige Entscheidung verzögert sich oder ein anderes Projekt verändert plötzlich die Rahmenbedingungen. Und auf einmal passt der Plan nicht mehr zur Realität. Die entscheidende Frage ist also nicht, ob sich ein Projekt verändert, sondern wie gut das Projekt(management) mit Veränderung umgehen kann.
Der perfekte Projektplan ist eine Illusion
Gerade in komplexen Verwaltungsprojekten entsteht häufig der Anspruch, möglichst früh möglichst viel festzulegen. Das ist nachvollziehbar: Planung schafft Sicherheit, macht Abhängigkeiten sichtbar und ermöglicht Steuerung. Die Praxis zeigt aber: Je komplexer ein Projekt ist, desto schwieriger wird es, alle Entwicklungen von Beginn an vorherzusehen. Je länger ein Projekt dauert, desto wahrscheinlicher wird es, dass der Plan überholt ist. Nicht weil schlecht geplant wurde, sondern weil neue Informationen hinzugekommen sind. Das ist ein entscheidender Perspektivwechsel: Eine Planänderung ist nicht automatisch ein Zeichen für schlechtes Projektmanagement. Sie kann vielmehr zeigen, dass ein Projekt auf neue Erkenntnisse reagiert.
Verwaltungsprojekte finden nicht unter kontrollierten Bedingungen statt. Sie sind eingebettet in Organisationen, die gleichzeitig ihre laufenden Aufgaben erfüllen müssen. Mitarbeitende haben unterschiedliche Perspektiven, politische und rechtliche Rahmenbedingungen können sich verändern, und Projekte stehen in Wechselwirkung mit anderen Vorhaben. Besonders deutlich wird das bei Digitalisierungsvorhaben. Die Einführung einer E-Akte beispielsweise lässt sich nicht einfach als rein technisches Projekt planen. Prozesse müssen angepasst, Rollen neu gedacht, Schnittstellen berücksichtigt und Mitarbeitende beteiligt werden. Während des Projekts entstehen zwangsläufig neue Erkenntnisse. Man kann also sagen: Das Projekt verändert die Organisation, und die Organisation verändert das Projekt. Genau deshalb reicht es nicht aus, nur nach Projektplan zu steuern. Man muss auch in der Lage sein, damit umzugehen, was während des Projekts passiert.
Veränderung ist kein Ausnahmefall
In vielen Projekten wird Veränderung noch immer wie eine Abweichung vom eigentlichen Plan behandelt: Es entsteht ein Change Request, ein Termin wird verschoben, ein Arbeitspaket angepasst. Und anschließend versucht man, möglichst schnell wieder auf den ursprünglichen Plan zurückzukommen. Aber was wäre, wenn wir Veränderung nicht als Ausnahme, sondern als normalen Bestandteil eines Projekts betrachten? Als Erstes verändert sich dann auch die Aufgabe der Projektleitung. Sie besteht nicht mehr ausschließlich darin, dafür zu sorgen, dass ein einmal definierter Plan eingehalten wird. Sie muss vielmehr dafür sorgen, dass das Projekt zielgerichtet bleibt, obwohl sich der Weg zum Ziel verändert.
Flexibel heißt nicht: Jeder macht, was er will
Flexibel heißt nicht: Jeder macht, was er will. Flexibilität wird häufig mit fehlender Struktur verwechselt. Dabei ist das Gegenteil der Fall. Ein flexibles Projekt braucht sogar besonders klare Leitplanken:
- Was ist das Ziel?
- Wer entscheidet?
- Was darf verändert werden?
- Welche Auswirkungen hat eine Entscheidung?
- Wann muss eskaliert werden?
Flexibilität funktioniert nur dort, wo Klarheit über das Wesentliche besteht. Das Ziel muss also nicht ständig neu erfunden werden. Vielmehr geht es darum, den Weg zum Ziel anpassen zu können. Man könnte es auch so formulieren: Nicht der Plan muss unveränderlich sein – die Orientierung muss es sein.
Genau hier setzt PMflex an
PMflex setzt an dieser Schnittstelle zwischen Verbindlichkeit und Veränderung an. Der PMflex-Ansatz fragt nicht nur: „Was müssen wir wann erledigen?“ PMflex berücksichtigt auch: „Was wissen wir heute und was müssen wir möglicherweise morgen anders bewerten?“
Damit entsteht ein Projektmanagement, das Struktur gibt, ohne unnötig starr zu werden. Planung bleibt wichtig. Rollen und Verantwortlichkeiten bleiben wichtig. Entscheidungen bleiben nachvollziehbar. Gleichzeitig entsteht Raum, auf neue Erkenntnisse und veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Gerade für die öffentliche Verwaltung liegt darin ein wesentlicher Vorteil. Denn erfolgreiche Projekte zeichnen sich nicht dadurch aus, dass am Ende jeder einzelne Punkt des ursprünglichen Projektplans unverändert umgesetzt wurde.
Erfolgreich ist ein Projekt dann, wenn es sein Ziel erreicht, auch wenn der Weg dorthin anders aussieht als ursprünglich gedacht. PMflex kann dafür einen geeigneten Rahmen schaffen.
Wie geht es weiter?
Wir werden in Zukunft regelmäßig über PMflex berichten. Die nächsten Beiträge dieser Reihe zeigen, was genau hinter PMflex steckt, wie sich die Methodik auf konkrete Verwaltungsprojekte anwenden lässt und welche Voraussetzungen Organisationen schaffen müssen, damit Flexibilität nicht zur Beliebigkeit, sondern zum Erfolgsfaktor wird.
